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关店300家 海底捞高管回应如何自救

2021-11-10 19:03:28 作者:剪水双瞳 浏览次数:34 字号: T T T

对疫情走势的误判以及对公司管理新挑战的忽视,使海底捞在疫情后想要“抄底”反被“套牢”,现在,它决定断尾求生

关店300家 海底捞高管回应如何自救

文|杨立赟王颖冯奕莹编辑|余乐陆玲

火锅龙头企业海底捞将在2021年底之前关停300家门店的消息令外界哗然。这个数字相当于海底捞2019年全年新开门店数,也相当于门店总数的约20%。

海底捞自2019年起实行扩张战略,疫情后更是逆势扩张,决定“抄底”开店。但是事实证明,这一决策存在对疫情走势的误判,以及对管理难度的忽视。扩张战略带来了营收增长,但翻台率和净利润率却接连下跌。效益较低的门店正在拖累海底捞。

11月9日,海底捞执行董事兼副首席执行官杨利娟接受了《财经》记者的专访。她表示,此次宣布关停的300家门店,有不少是2020年和2021年新开的店。这表明海底捞对疫情后的恢复速度出现了误判。

“2020年3月疫情趋于平稳,到了四五月份重新开业时,恢复得比较快,加上当时店铺好找、优惠条件多,我们认为可能是个机会,想抓住这个机遇。没有想到疫情会反复,会延续这么久。”

除了海底捞,另一火锅行业上市公司呷哺呷哺也于2021年8月宣布了关闭200家亏损门店的决定。火锅江湖的竞争愈发激烈,消费者的口味变化多端,疫情反复叠加原材料价格上涨,更让餐饮业者举步维艰,行业的春天遥遥无期。

在收缩门店的同时,海底捞还宣布开展“啄木鸟计划”,进行一系列内部架构调整。“我们的愿景是要活下去。”杨利娟说:“今天看起来特别大的困难,也许五年以后就不觉得它是个困难。”

疫情后,想抄底反被“套牢”

海底捞这次“断舍离”释放出一个信号,公司将适时收缩业务扩张计划。

在疫情最凶猛的2020年上半年,海底捞净亏损9.65亿元,2020年下半年实现扭亏为盈。2020年全年,海底捞实现营业收入286亿元,同比增长7.8%;净利润为3.09亿元,同比下降86.8%。

2021年上半年,情况仍未得到多大改善,报告期内营收200.94亿元,净利润9650万元,虽然同比都增长了100%以上,但是仍未恢复到疫情前的水平,净利润仅为2019年上半年的十分之一左右。

对于增收不增利的现象,海底捞董事会主席张勇曾2021年6月的业绩沟通会上回应称,餐饮行业是传统行业,有边界,不像互联网企业业务范围越大,成本越低。我们餐饮企业开两家店赚钱,开三家店可能就赔钱。开店多了能增收就不错了,更可能连增收都没有。所以过去餐饮企业能上市是不常见的。

张勇在那次会议上还承认自己对新冠疫情的趋势判断错误,“2020年6月份我判断疫情在9月份就结束,但是直到今天为止,我们在中国台湾、新加坡的店还受疫情影响开不了。去年6月我进一步作出扩店的计划,现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年1月份,等我做出反应的时候已经是3月份了。”

杨利娟表示,反反复复的疫情引发一些连锁反应,比如商场过剩等,部分门店的选址也存在失误。这些连锁反应传导到海底捞门店的运营存在滞后性。“后来我们发现新签的商铺不及预期,一开始想观察两三个月,提升管理,等它回温,但是持续到现在还是存在很多困难。”杨利娟表示,基于这些门店的经营状况和自身存在的各类问题,公司对这些门店作出了关停的决定。

对于被淘汰的门店,海底捞有自己的一套筛选标准。杨利娟称,此次关停的门店是从外部客流量、周边门店密度以及财务数据三个维度筛选,其中,财务数据的主要指标是翻台率和门店的盈利情况。“我们是一家一家去做测算的,不是想好了要砍掉整体门店的20%这个比例。”不过,她没有透露具体的指标数值。

关店后员工如何安置?杨利娟透露,此次关店涉及到两万名员工,海底捞承诺不会裁员,将妥善安置所有员工,他们大多将被分配到现有的门店。据她称,关停是逐步进行的,很多门店本身就有用工缺口,随着员工的自然流失和更替,现有门店并不会出现人员过剩的情况。

未来是否还会开新店?海底捞在公开信中表示,若餐厅的平均翻台率低于4次/天,原则上不会规模化开设新的海底捞门店。

过去,海底捞的超高翻台率一直让同行望尘莫及。2018年,海底捞平均翻台率达到5.2次/天。即便是扩店超300家的2019年,海底捞平均翻台率也达到了4.8次/天。

然而,2020年这一数据跌至3.5次/天,2020年疫情影响较大,但2021年上半年疫情缓解的情况下,翻台率进一步下滑到3.0次/天,其中新开餐厅翻台率仅为2.3次/天。

杨利娟认为,由于外部变化太大,目前无法预测何时能够达到4次/天的翻台率。她称,目前公司最看重的是翻台率和盈利情况,一旦达到目标,未来还会继续拓展。

虽然海底捞看重翻台率和盈利,但并不会考核到门店。

“现在和未来,海底捞对门店的考核,都将是‘员工努力程度和顾客满意’两方面,不会考核翻台率和利润率。”杨利娟说,因为影响翻台率和利润率的因素很多,比如门店选址,会造成不公平。如果用这两个指标来考核门店,是最简单的,但也会带来非常多的负面效应。比如门店该修的就不修,该花的钱就不花。

缩小管理半径恢复大区管理制

海底捞在公开信中还提到,“组织结构变革让各级管理人员无法理解且疲于奔命,优秀店经理数量不足,过度相信连住利益的KPI指标,以及企业文化建设的不足”也是门店经营未达预期的一部分原因。

杨利娟表示,这300家门店不达标,主要原因在于自身管理问题。“比如,本来新开门店是要去验收、考试、复核的,但是疫情之后跨地区跨城市没有那么方便,给管理带来一定难度,有些问题隐藏到里面,到一个时间节点就爆发出来了。”

组织结构的变革,已成为海底捞不可回避的命题。

“啄木鸟计划”被海底捞高层解读为“把树表皮下害虫找出”。该计划旨在整合经营业绩不佳门店,同时着手重建和强化产品职能部门,恢复大区管理体系,缩小管理半径。

杨利娟解释道,在2018年以前,海底捞采用的就是大区管理体系,在这个体系中,大区经理管理家族长和店长。

家族长和店长就是海底捞的师徒关系,他们之间采用的是利益裂变的激励政策。一个师傅所带的徒弟裂变出6家-12家门店时,就可以建立一个“家族”,师傅就成了“家族长”,他的主要职责是传播企业文化、对徒弟开的门店进行“传、帮、带”;徒弟每开一家新店,师傅都能从中获得业绩提成。这就是海底捞著名的“师徒制”模式,也是“连住利益,锁住管理”的一部分。

但是在2018年之后,海底捞一改过去的大区管理体系,采用教练管理方式。杨利娟介绍,在这个模式下,海底捞一共有10名教练,每个教练分别负责门店的人事、工程、店辅导、产品创新、食品安全等方面,但是每个人要管理所有的门店,当仅有三、五百家店时,海底捞认为这个模式能够提升管理效率。

然而事实证明,随着规模扩大,教练对于遍布全国的1579家门店鞭长莫及。因此,“啄木鸟计划”强调恢复大区管理体系,缩小管理半径。

杨利娟曾经在担任大区经理时一人管理100多家门店。现在恢复大区管理体系之后,海底捞总共设置了七个大区经理,一个大区经理管理不超过300家门店,理论上总共可以管理2100家门店。

对于管理模式的变化,杨利娟称,“没有一种管理模式是可以永久不变的、是万能的。随着规模变大,组织架构的调整是一种必然。有些地方出现一些问题,我们再把它再调整回来。”

扩张失调症

伴随着低迷的业绩,海底捞的股价也经历了如同过山车般的大起大落。

2018年9月26日,海底捞在港交所挂牌,发行价为17.8港元/股。2020年8月起,海底捞股价一路飙升,至2021年2月,海底捞股价达到历史新高的85.75港元/股,总市值曾一度接近4700亿港元。

但之后股价便开始断崖式下跌。截至11月10日,海底捞收盘报20.6港元,总市值1125亿港元。股价较年内高点已跌去75%,市值也随之缩水了四分之三。

面对股价的大跌和市值的缩水,杨利娟表示:“我们不太考虑股价的问题,股价是控制不了的,首先把自身业绩做好。”

如今,火锅江湖竞争日益激烈,几乎每一个细分赛道都有主打的品牌,从呷哺呷哺、巴奴到小龙坎、捞王等,海底捞的市场竞争者层出不穷。与此同时,消费者的口味需求也在不断变化,偏好尝鲜,打卡网红店。

面对此态势,瘦身后的海底捞该如何突出重围?曾以服务和管理被封为餐饮业标杆的海底捞,该如何打好手中的牌?

杨利娟认为,一些消费者认为海底捞是服务取胜,实际上,菜品创新、食品安全、门店环境也都是服务,“我们核心的优势不是狭义的服务,而是供应链优势、食品安全的管控体系,长期海底捞消费的顾客,都是看重这些能力。”

为了寻找新的增长曲线,近几年来海底捞也在不断试水新业态,从面馆、小酒馆到奶茶店,加上外卖、自热火锅等零售周边产品,跨界效果究竟如何?

2021年中报显示,海底捞的外卖业务占比1.7%,调味料产品及食材销售的营收占比1.1%,“其他餐厅经营”收入仅占总收入的0.5%。

杨利娟说,目前海底捞仍然把重点放在火锅堂食本身,公司对预制菜、外卖等方面的涉及,是顺应新的消费需求,是服务的补充,并不是要重点开拓的市场,在整体占比较小。

中式餐饮连锁突进背后

在2019年,以门店数量计算的话,海底捞是中国规模第二大火锅连锁店,排在呷哺呷哺之后。2019年底,呷哺呷哺门店总数达到1124家,而海底捞在全球的门店数为768家。

2020年是一个转折点,这一年,呷哺呷哺餐厅门店数减少到1061家,而海底捞餐厅网络进一步扩大,当年新开门店544家,全球门店数量达到1298家。

根据第三方餐饮数据平台窄门餐眼实时数据,2021年11月,目前中国门店数超过300家的火锅连锁共有20家,超过500家的火锅连锁共有11家,其中排名前几的分别为:海底捞1571家、呷哺呷哺956家、王婆大虾871家、小龙坎859家。火锅赛道围绕着门店数量的竞争较为粘着。

不过,即便关停300家店后,海底捞依然是最大的火锅连锁店。

目前,已上市的餐饮企业公布的旗下餐饮翻台率数据,均未恢复到2019年水平。

关店300家 海底捞高管回应如何自救

火锅类品牌中,大部分品牌的翻台率都大幅低于2019年水平。其中,2021年上半年海底捞翻台率相比疫情前下滑速度最快,但仍高于其他火锅品牌。呷哺呷哺的翻台率虽然与2019年相差并不大,却低于其他几家。

一家大型商业地产西北区域招商人员桃子告诉《财经》记者,近两年的疫情对购物中心影响很大,商场客流受到了很大影响,太二酸菜鱼、海底捞等这些餐饮品牌主要开在购物中心里面,也会受到影响。

桃子以某省会城市的万象城为例,她表示,该项目里的海底捞是个老店,同时周围没有其他店,一直是比较稀缺的,所以集聚性会比较好,业绩也一直是全城前几名,没有受到太多的影响。不过,最近因疫情影响,这家海底捞也必须关店半个月。

加华资本创始人宋向前曾在接受《财经》记者采访时表示,“无论是食品连锁、还是药品连锁或者其他连锁业态,作为现代化零售都是一种相对比较高级的业态。连锁化的企业一定是品牌化、规范化、规模化。连锁要‘连住利益,锁住管理’,这个过程需要管理科学和智慧”。

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