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创业十年上市遭热捧,快手如何抢下短视频第一股?

2021-02-05 09:45:06 作者:财经谈天下 浏览次数:35 字号: T T T

创业十年上市遭热捧,快手如何抢下短视频第一股?

2月5日,快手科技正式登陆港股市场,每股定价为115.00港元,全球发售约3.65亿股,预计募资412.76亿港元,估值超过500亿美元。

开盘当日,快手大涨194%,股价报338港元,总市值达1.39万亿港元,在港股中排名第八。

正式上市之前,快手在资本市场已十分火热。根据2月4日公布的打新情况,快手香港IPO获得了超过142万散户的认购,超额认购1204倍,刷新香港纪录。在1月26日开始打新当日,有券商网站一度崩溃。

短视频是国内近年来的热门赛道,而快手是国内短视频头部公司,主要以直播、线上营销以及电商手段变现。快手招股书显示,截至2020年9月,快手日活为3.05亿,月活为7.69亿。截至11月,快手营收为525亿,毛利209亿,毛利率为39.9%。

老虎证券投研团队告诉界面新闻记者,当前短视频在资本市场上具有稀缺性,同时快手具有广大的群众基础,在上市之后快手很容易被纳入指数、港股通,从而吸引更多主动和被动资本的追逐。

从2011年创立动图工具Gif快手,2013年转型短视频社区,再到2016年被主流舆论关注,2019年开始大步向前,快手十年的创业征程随着上市又将进入一个新的阶段。

从公平普惠开始

2013年,在晨兴资本的张斐撮合下,程一笑认识了宿华。

彼时,程一笑正在做的动图工具Gif快手由于产品内容单一和管理问题,正处于瓶颈期,发展不温不火。而宿华在谷歌累积了大量的人工智能、机器学习的技术后,回国多次创业。在2013年,他与百度张栋共同创立的One Box被阿里收购,实现了财务自由。

不善言辞的程一笑和宿华第一次见面,就觉得“话匣子被打开了”,围绕着人工智能算法,两人聊了很久,之后宿华决定加入快手。那年10月,Gif快手改名快手,正式转型短视频社区。

在快手官方出品的《被看见的力量》一书中,宿华回忆自己对幸福感的追求,经历了对清华大学、十万美元年薪的目标之后,落在了“利他”上。多年技术生涯后,宿华开始希望创造一个有价值观的产品,而不仅仅是在技术上攀登巅峰。

出生于湘西小山寨的宿华认为,大多数城里的人们对于这个世界的全貌,尤其是对于“五环之外”的人们缺乏了解。

“全中国14亿人,一年下来媒体只关注几千人,大多数人一生都得不到关注。”在宿华的阐释中,互联网时代核心的资源是注意力,但注意力资源的分配很容易陷入马太效应,分配不均。

公平普惠成为快手在早期被经常强调的价值观。这个价值观为快手圈定了想要影响的用户——大多数的普通人;也为快手确定了“去中心化,去头部化”的流量分配逻辑,给腰尾部用户获得关注的机会;同时,快手的产品交互采用双列点选,而非单列沉浸,给用户选择权;在运营上也做得比较轻,让关注页面成为私域流量入口,帮助内容创作者打造自己的关系链、沉淀自己的粉丝。

公平普惠的价值观让快手形成了独特的社区氛围,它降低了用户依靠短视频去表达和获取关注的门槛,让普通人有被看到的机会,而不是聚焦于明星大V。快手高级副总裁马宏彬把这个特点形容为“普通人的星探,潮流的发动机”。

宿华发现了“巨大的人群”——更多是三四线城市甚至农村地区的人群,快手成为了他们的表达、社交渠道。

在当时宿华和程一笑的心中,“优秀的产品可以自然生长。”快手早期的增长确实也印证了这句话。2016年之前,快手吃尽下沉市场红利,在几乎没有做市场推广的前提下,其用户实现了快速的增长。2014年7月,快手DAU超过百万,2015年1月DAU超千万、MAU超2千万,到了2016年底,用户量已达4亿,MAU、DAU分别超过1.1亿、4000万。

另外,普惠的价值观和接地气的内容强化了快手的社交属性,让平台成为具有较高壁垒和千人千面的个性化内容社区,这种基于信任的“老铁”关系对于快手的用户留存和活跃起到至关重要的作用。

此时自然增长的“佛系”状态也体现在快手公司的商业化上。2017年以前,快手对外的口号还是,“不打广告,让用户自由生长,做真实世界的投影和记录者的快手”。

普惠原则下,快手对用户体验的在意程度十分之高。快手高级副总裁严强曾经提到,2016年快手商业化刚刚开始试水的时候,宿华的态度非常谨慎,只愿意投入极少的流量进行变现测试。当初还在OKR上制定了一个用户体验指标,与广告收入指标形成对冲。

彼时,快手在商业化上没有太多动作,只是2016年4月上线了直播功能,依靠用户打赏的虚拟礼物获得少量收入。

摆脱佛系,快步向前

2017年以前,快手能够在缓和增长策略之下实现自增长,很重要一个原因是没有足够强大的竞争对手。

彼时,虽有同在2013年上线推出的美拍和秒拍,但是二者一个是手机拍照分享应用,另一个是微博独家短视频应用。在同样的产品和定位上,快手所面临的竞争环境几乎是空白。

然而,抖音闯入,竞争环境发生了改变。

凭借沉浸单列、全屏高清、音乐、滤镜、趣味玩法等优点,加上算法和强运营,2016年8月上线的抖音,用户开始快速增长。

有趣的是,自媒体人判官曾在文章中提到,早在2017年,快手内部曾经就对抖音进行过战略分析,彼时快手日活在4000万,抖音还只有几十万日活。虽然有员工建议宿华注意抖音,但是听完报告会的老板们却“并没有反应”。

很快,2018年抖音的用户数开始起飞——2018年1月抖音DAU达到3000万,2月就达到7000万,6月超过1.5亿,正式超过快手。2018年年底,抖音日活达到2.5亿。

抖音的声量越来越大,在快手内网,很多员工也开始疑问为什么抖音会超过快手。更可怕的是,之后快手与抖音差距被不断拉大,在2018年底日活差距接近1亿。

在2017年宿华等人所听取的战略会议上,分析师们给出的结论之一是,用户玩抖音有助于快手。这个结论在当时有一定的准确性,抖音的迅速铺开让短视频这个赛道变宽,影响力更大了。而快手也在其中受益,自身获得了增长。

但行业的前期红利随着两者竞争的逐渐激烈很快消逝。快手和抖音一起对增量市场的争夺很快进入尾声,要想继续增长,就要进入对方的腹地去抢夺用户。

防卫的战争不得不开始打响。2019年春节后,快手高管和产品团队去重庆做完用户调研后,实地感受到了快手和抖音的差距,之后管理层决定改变佛系增长状态,开启激进增长模式。

2019年6月,宿华和程一笑发表内部信,表示对快手现状的不满意,号召全员进入战斗状态,将变革组织、优化结构,设定2020年春节之前实现3亿DAU的战斗目标——这也是所谓“K3战役”的开始。

为了实现K3战役目标,快手在人才引进、产品策略、内容运营、商业化方面都做出了前所未有的积极调整。

战略上,快手推出极速版、采取网赚模式,主攻下沉市场;市场营销上也相当激进,在2020年春晚红包活动中,快手投入40亿预算拉新促活。

商业化上,快手商业化逻辑从单纯的“卖流量”变成了“构建商业化生态”。商业化的任务聚焦到了怎样让创作者变现,让创作者可以沉淀私域流量,反哺公域流量,最终实现良性循环。

快手原商业化负责人严强在虎嗅的一篇报道中提到,K3之前,快手商业化的服务对象是广告主以及对作品有曝光需求的创作者。在这个前提下,快手推出了信息流广告、快享、粉丝头条等产品。

但是K3之后,快手商业化部门决定放弃过去以广告主为中心的做法,向“阿里”学习,构建商业化生态,实现私域流量的产业价值——开发商家号系统,帮助各行各业的商家沉淀私域流量,做流量运营和营销;开发面向创作者的新玩法,比如全民任务,帮助创作者将自己的流量变现,商家可以利用创作者的流量去触达用户。

快手在2019年喊出商业化全面提速的口号,到2020年5月,快手已经基本解除了对流量投入的限制。

从结果看,2017至2019年快手商业化实现了迅速发展。直播上,打赏生态不断完善,收入分别为79亿元、186亿元、314亿元;线上营销服务收入为3.906亿、17亿、74亿人民币;电商交易额上,从2018年的0.97亿元飞跃至2019的596亿元。

最终,从2019年第四季度开始,快手和抖音MAU之间的差距在不断缩小,到1月缩小至不到6000万;春节期间快手主站APP的DAU峰值达2.9亿,叠加快手极速版的用户,达成DAU破3亿的目标,K3战役宣告初步成功。

快手开始撕下佛系标签,快步向前。

K3战役后的这一年

不过,初步告捷并不意味着最终胜利。在快速扩张的背景下,快手面临的问题依然严峻。

从K3战役的结果来看,虽然快手达成了峰值破3亿的目标,但是在第二阶段的DAU平均值并没有如愿保持。根据QuestMobile数据,快手DAU在春节期间达到峰值以后,日活曲线下跌明显。

而快手虽有想要破圈的决心,但结果也不太如意。2019年下半年和2020年,快手投入了巨额的广告营销费用,比如引进周杰伦等明星做推广,并在篮球、二次元等方面持续投入,试图向一二线城市用户和年轻用户靠拢,打破地域限制,打造泛娱乐国民社区。

但是从招股书披露的数据看,效果并不明显。截至2020年6月30日,快手平均MAU为4.846亿,截至9月30日,MAU为4.829亿,到了11月30日,MAU降为4.814亿。

从日活月活数据来看,快手几乎陷入增长停滞。日活数据几乎不动,月活数据反而下降。而值得注意的是,截至2020年9月份,快手花在营销上的投入费用接近两百亿 ,是去年同期的4倍,2019年全年的2倍。也就是说,快手在投入了占营收比重50%左右的营销费用去做增长,但效果微乎其微。

K3战役本身对快手的价值观也带去过挑战。

一位快手员工告诉界面新闻记者,K3战役是快手内部第一次大规模明确的数据驱动战争。战役的计划分层落到了每个人的OKR上。但实际上有时候过于追逐数字,会让人怀疑快手的初心是否已经丧失。

他提到,从19年下半年K3开启之后,OKR对于DAU的重视明显上升,但对快手普惠的价值观体现却很少。“尤其当所有人都开始说,要怎么引入大V、给大V扶持的时候,腰部尾部的用户的利益势必会受损。”

晚点LatePost曾援引一位快手高管表示,快手在战略上最值得反思的不是数据,不是打法,而是战略目标的设立。无论是K3还是A1,都只是公司视角的目标,不是用户视角的目标。未来快手在战略思考时,会更加回归初心,思考用户真正需要什么,因此在2020年,不会再有数据目标为导向的战役。

此外,近一年间,快手内部组织问题仍然在不断暴露。

2020年6月24日,媒体将快手前50号员工朱蓝天在内网发布的《谈谈我司的病》一文曝光,文章对快手组织存在的信息通畅问题、人员管理问题、文化稀释问题一一指明,强调“君有疾在身,不治恐将亡”。

在这个帖子下,宿华承认,“包括消失的老板、信息通畅问题、组织分工协同、伪数据驱动,文化稀释等等问题。这里每一类问题都是已知的问题,而且都是在处理中的问题。”程一笑则说,之前的快手并不是没有问题,而是增长掩盖了问题。

看起来,快手在寻找增量和组织变革上需要做的努力,并没有随着K3战役的结束而结束。

时至今日,快手正在变得和抖音越来越像。不仅仅是在流量分配策略上,快手开始更加注重公域流量、扶持创作者。2020年9月快手上线的8.0版本,快手App开始兼容双列点选和单列上下滑两种浏览模式,并且在首页“关注、发现、同城”三大栏目基础上,增加了底部导航栏和“精选”,支持单列沉浸式上下滑体验。

一位业内人士分析称,快手与抖音之间的差距很清楚。目前,根据2020年9月抖音对外披露的数据,包括火山版在内的抖音应用日活已经超过6亿;而快手招股书中披露的截至2020年11月,加上小程序的快手应用日活大约在3亿左右。

“这意味着,一定程度上说明抖音的产品方法论是有优越性的,而快手在产品上是需要调整的。”上述业内人士表示。

根据晚点LatePost的报道,2021年快手的三大战略方向为上下滑、南方、产业化。也可以看出,除了产品变单列,对于“南抖音、北快手”的局面,快手还将增长的希望放在了渗透抖音的腹地南方地区;同时,在产品内容上,快手计划横向扩张,不满足于给用户提供娱乐价值,进军产业化,纵向扩展更多“视频+产业"领域,如教育、电商等等。

在组织变革上,K3战役只能说是一个开始,K3战役涉及快手全公司多部门的协同作战,快手的组织或许得到了一定程度上的梳理,不过这个过程难以一蹴而就。宿华在K3战役战略复盘会上曾表明,虽然没有彻底完成变革组织的目标,但是组织的问题得到了暴露。暴露之后,就可以针对性去解决。

K3战役以来,快手在组织上的确动作频频——2019年上半年,快手招募了韩叙、王剑伟、余双等多名高管,扩充在运营、产品、商业化、垂类内容方面的实力。2020年5月,快手进行组织架构调整,核心高管轮岗。2019年3月,快手发布职级体系,分为24条专业通道以及6大档、16小档的专业职级。2020年12月30日,快手首次明确了企业价值观快手派。

上述快手员工向界面新闻记者回忆,2019年下半年,宿华在内网曾坦言,“我也希望一夜之间团队就能变得强大,但是组织变革是一个需要经历痛苦的过程,希望大家理解。”

2021年刚刚开始,快手仍然在组织变革以及寻找增量的路上,上市并不会成为快手的灵丹妙药。老虎证券投研团队告诉界面新闻记者,面对激烈的市场竞争,预测快手仍然需要在市场营销上继续投入;在营收上需要加强音乐版权在内的内容投入,逐渐改善快手当前以直播为主的营运结构。而快手2020年9月底的营运资本并不充沛,因此,上市对快手来说是最直接的补血。

短视频企业的稀缺性号召着资本市场对快手的追逐。跑步上市的快手提前摘下了短视频第一股的称号,又一次占据了先机。但它的劲敌抖音也并未停下脚步——抖音、今日头条和西瓜视频将打包上市的传言也仍在坊间流传。资本市场,将是二者未来新的战场。

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