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他借款400元起家,如今年入16亿做成全国第一

2021-09-30 15:35:31 作者:风华绝代 浏览次数:3 字号: T T T

木匠出身,借400元起家

徐国华,是湖南湘阴人。湘阴是农村,民风朴实,徐国华原本也是农民出身。

“改革开放”在人们的记忆里永远是春天,时代的大江大河之下,人们开始寻找新的出路。西畴村成为当时的一个样本。西畴村原本只是一个15户人家的小山村,又在悬崖峭壁之上,路不通,有说不完的难处。后来村长下定决心,哪怕砸锅卖铁,带着大家把悬崖上的进村道路打通,逐渐致富起来。这一做法被总结为“西畴精神”——苦熬不如苦干,等不是办法,干才有希望。全国各地人民纷纷开始学。在“西畴精神”鼓励下,湘阴人纷纷去学一门手艺。

徐国华最开始学的是木匠,在家乡做事。手艺不错,但就是不赚钱。很多人请你做了活,要结账的时候没钱,就拖着、欠着,久而久之很多钱收不回来。后来他还倒腾过茶叶、卖过菜籽,但徐国华觉得这都不是长久之计。于是,他决定转行。

最开始先是开了一个小餐馆,那种夫妻店,一个屋子、几张桌子,虽然赚钱,也确实辛苦。一年多之后,回家盖了个大新房。改革的“春天”永远都是“躁动”的。闲下来的徐国华不甘寂寞,他借了400块钱,准备去城里闯一闯。拿着400块钱,他干起了农贸公司,给各大宾馆、酒店供应海鲜。接下来这七八年里,徐国华见识了很多事情:一些鱼虾拿货只有二三十,高档酒楼卖给客人二三百,“宰客”挺严重;很多餐厅为了“省钱”,把死海鲜当活海鲜卖,吃完经常拉肚子;一些商家称给你看的是1.5斤的鱼,实际给你的却是1.2斤。不仅是小餐馆这样,一些大饭店也一样;还有一些餐馆,做菜水平完全掌握在个别大厨手里,所以有时好吃、有时不好吃。也正是因为如此,大部分酒楼都经营不善。徐国华看着“他们起高楼,看着他们楼塌了”。

“城门失火,殃及池鱼”,也因为经营不善,他们开始拖欠供应商货款。徐国华当时被欠了很多钱。有的欠七八十万的,也有四五十万的,一些老板还不上钱,就把自己的一些房产抵押,徐国华收了好多房子。有房子,没钱,徐国华不得不去思考新的出路。

“被逼无奈”开海鲜酒楼

被迫无奈之下,徐国华决定自己开酒楼。1999年,他在长沙开出第一家海鲜门店,起名“徐记”。开店之初,他给自己定下了三条规矩:第一,开店不能靠熟人。不能总靠熟人朋友来吃救济,一定要自己把菜做好、做出特色赢得顾客。而且,朋友来了订不到位子,找他订餐位,还要谢谢他。其实这第一点,颇有现在“社交货币”的感觉,当然,那时候徐国华没想那么多。第二,食材供应上一定要好。因为他看到了太多店倒下,自己不能再犯那些错误。更何况,徐国华靠400元创业能做大,也是因为诚信,那几年,不管别人怎么拖欠他的钱,他从不欠别人的钱。第三,少放调味料,做出食材的本来味道。徐国华认为,徐记做菜不但要好吃,更要耐吃,不能吃一顿就吃腻了。

回过头来看,这个自己给自己的“约法三章”,实际上是奠定了徐记后来腾飞的基础。在我采访徐国华的时候,他说自己做事一直挺顺利的。我问他说,你是农民、木匠出身,没有管理经验,餐饮行业又这么难做,是怎么立足的啊?徐国华有两点,给我的印象非常深刻。

第一点是起心动念。徐国华说,当你做任何一个决策时,一定要思考你的“起心动念”,你要去思考你的员工,思考你的顾客,如果你只想自己,就没人跟你干,客人也不愿意来。比如在选菜品上,当年销售带子,青岛带子进货只要3元一只,而广东的沙带进货价要8元一只,徐国华要求采购时候必须选用品种好的,保证质量和口感。在用人上,现在徐记有6000多人,员工都跟着老徐干,主要是觉得他实在、对员工好,工资待遇上大方。去年疫情最严重的几个月间,徐记的门店全部歇业,单月净亏损近3000万,但当时徐国华坚持按照国家规定工资标准给到员工。这就是孟子说的“得道者多助、失道者寡助”。

第二点是,徐国华特别善于总结、传递知识。徐记采购的海鲜有180多种,在烹饪方法上,将湘菜、鲁菜、粤菜、淮扬菜、川菜等各大菜系融合演变,还有泰国、法国的一些方法,自成一系,徐国华笑称自己是“海鲜系”。这么多的菜品、做法,各地口味也不同,运营上非常复杂,标准化和高品味怎么统一呢?徐国华总结了“菜品的7个环节”:选材、新鲜、火候、本味、色泽、装盘、温度。

后来这7个环节,形成了徐记海鲜的出品理念“三字经”——鲜、本、时,意思是新鲜、本味、当季。

在新鲜上,徐国华要求“天买天、天卖天、餐做餐、餐卖餐”——当天买回来的原料,当天要把它卖完;当餐加工好的半成品食材,当餐要把它卖掉,保存时间不超过 18 小时。确保海鲜冰箱零库存,哪怕是龙虾、象拔蚌这种贵重食材,也绝不能放冰箱,一旦死了就必须扔掉。在二十年前,连员工都接受不了这么超前的理念,“扔掉太可惜了,能不能便宜一点卖?能不能员工自己吃?”徐国华态度坚决,绝对不行。斩钉截铁的做法,倒逼着企业形成了一整套食材供应预测和需求匹配的能力。这也是徐记的绝活之一。

他借款400元起家,如今年入16亿做成全国第一

海鲜售卖也是:现称、现宰、现烹,保证海鲜的鲜活。当别人都在缺斤少两的时候,徐国华要求称海鲜时候必须用滤水盆,滤不干净不行。因为这些运营动作和口碑,尤其是用“活海鲜”来打市场,在当时简直是“降维打击”。市民们甚至“奔走相告”,说这里好吃。很快,在2010年左右,徐记就从第一家小餐馆,成为了湖南最大的海鲜连锁。

从“偏安一隅”到布局全国

而此时的徐国华,却陷入了迷茫。一直有一个问题困扰着徐国华,说起海鲜,都是青岛、上海、烟台、大连这样的沿海城市,湖南人怎么能做海鲜呢?

长沙不是沿海城市,骨子里就没有海鲜基因。可以说,湖南人做海鲜,在人们的认知中就“不合法”。甚至也有顾客会问,你们到底是做湘菜的,还是做海鲜的啊?也正因此,早年的徐记在回答“我是谁”的问题上几度摇摆,叫过“湘派海鲜”,叫过“徐记湘菜”,还叫过“经典湘菜”,但始终没有真正落定下来。徐国华跑去书店看管理的书,看到了一本特劳特的《定位》,觉得挺有意思。2010年,他跑去听特劳特邓德隆的讲课。邓德隆说,在“定位理论”中,最难的就是“认识你自己”,就是要先回答“我是谁?我向何处去?”徐国华问邓德隆,别人说我没资格做海鲜,总觉得我们是个外行。要不我改回去,做经典湘菜?或者做湘派海鲜?邓德隆说,湘菜这个领域竞争太激烈了,“湘派海鲜”恐怕更不可行,湖南“没看见过”海。邓德隆说,你的定位就是“海鲜酒楼”。在海鲜之外加一些湘菜开胃,是你的特色,也是一个完美组合。你和员工在海鲜的全球采购与开发方面,已经积累了十几年的独特知识,这就是你的核心竞争力——做海鲜正餐,谁也不是你的对手。徐国华豁然开朗。

现在看起来,正是因为在特劳特的帮助下,2011年的徐记就旗帜鲜明地定位为“海鲜”,而不是骑墙的“湘派海鲜”,才能把企业的资源内耗降到最低,将所有的资源和火力集中起来猛攻同一个城墙口。这里有一个很哲学的问题。徐记海鲜从“海鲜”起家,原本就叫“徐记海鲜”,但那时徐国华不认识自己。现在还是叫“徐记海鲜”,徐国华认识了自己,就这样从不自觉走向了自觉。

也是在2011年,邓德隆告诉徐国华,目前徐记虽然是“湖南海鲜一哥”,但是已经到了瓶颈期,现在属于“偏安一隅”。要继续发展,未来就要走出地方,成为一个全国性品牌。其实早在2006年,徐记海鲜就在西安开出了一家店,但一开始就遇到很大困难,一个新城市,人生地不熟,供应链、大厨、员工、品牌,都得从0做起,生意迟迟不见起色。2011年,特劳特建议徐记在西安发力。邓德隆跟徐国华说,你想着出几次差就把西安市场搞定,这怎么可能?要想做起来,你就得待在西安。

徐记总部在长沙。邓德隆说,把你的长沙草庐烧掉,移到西安去。这是我对你的纪律,你回湖南的时候要先跟我请假,我批了你才能回去。徐国华也是有魄力,破釜沉舟,一把火就把草庐烧掉了,驻扎西安,非大事不回湖南。用了一年时间,西安市场起来了。长沙、西安,都是美食城市。内陆人能吃到新鲜“活海鲜”,那都是“奔走相告”,请朋友吃饭有面子。徐记在西安给出了高于当地工资30%的薪水,聘请更专业的服务员,一些店2500多平米,400多个餐位,却总是爆满。

西安火了,比湖南大本营还火。目前徐记在西安拥有15家门店,是西安势能最高的正餐品牌。

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“海鲜一哥”的秘密——“奔驰战略”

如果你没有开过餐馆,很难理解它的难度。这是一个“苦力行业”,起早贪黑,用人很多,不好管理,供应链很复杂,利润空间又不超过10%的行业。很多人误以为开餐馆赚钱容易,不少演艺明星入商海,最容易想到的就是利用自己的名气和流量开个餐馆。真投进去后发现,折戟沉沙打水漂。用现在的话说叫“一波操作猛如虎,一看战绩0—5”。徐记能做起来,其实是有一个秘密的。

特劳特给徐记的战略叫——奔驰战略。战略,就是取舍。奔驰发明了汽车,面临很多选择,最终,它既没有选择做福特、别克这类大众型汽车,也没有选择做劳斯莱斯、宾利那种服务少数贵族的奢侈品汽车。奔驰最终选择的是做吸引人们对更美好生活向往的豪华汽车。人们对奔驰很向往,但并不是遥不可及,踮起脚尖来努努力能够得到。徐记海鲜,就是正餐行业里的奔驰。实际上,这种战略定位的度,是很难把握的。

正餐本身就比较贵,如果整体定位太高,市场就窄了,如果定位太低,又满足不了品味,也有违消费者吃一顿更好的本意。正餐是中国人非常隆重的一餐,徐国华要做的事情,就是让徐记像奔驰一样,是豪华车,但销量却无处不在。通过明确和执行“奔驰战略”,特劳特把徐记的运营优势变成了战略优势。也正是因为这一战略,在徐国华带领下,徐记加速奔跑。

如今,徐记开店近60家,2021年营收预计16亿。而且,2020疫情之下,徐国华逆势投资1个多亿,开了8家店。妥妥的“海鲜一哥”。

他借款400元起家,如今年入16亿做成全国第一

6个字,“位置决定一切”这一核心秘密公开出来,不怕别人抄袭吗?不怕别人用徐记的秘密,打败徐记吗?邓德隆认为,这其实是徐记不可被复制的“护城河”。

核心竞争力是一个独特的位置,是企业环环紧扣的战略协同的结果。从知识的角度来定义即是“集体的互补知识”——首先是集体的,另外是互补的。

徐记22年里,已经把过去那些外在的流程、运营等,融入到骨子里。如何做正餐里的“奔驰”,这种核心竞争力到了员工的内心层次,员工的情感态度、兴趣判断、审美趣味等,是一个很复杂的体系。因为是“互补的、集体的”,所以这些知识任何人都学不会,只属于徐记。甚至现在就是把徐国华挖走,也没办法重新复制一个新的徐记。

徐记在这个赛道里耕耘了22年,才成为中国“海鲜一哥”。这就像巴菲特说的“长坡厚雪”,你要找到足够长的坡,不断地积累,才能滚起大大的雪球。

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